組織学習を活性化させるにはどうしたらいいのか？新たな学び（方針、理念、やり方）を浸透させる方法は、学習設計と学習体験にあり！ category：コラム update：2023.02.10
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■変化する時代の中で、組織が変わるためには、教育が必要である。
これまで、18年間の学習設計コンサルタントとして、数々の企業の研修の企画をサポート、実施をしてきました。
私のお客様の経営者や、幹部の方、人事の方とお話をしていて、大手でも中小ともに共通している危機感は
「事業構造が変化しているが、現場は既存の思考の枠組みから抜け出せない」とおっしゃいます。
DX化や、技術的なイノベーションで、既存の収益化事業が、数年で陳腐化してしまうことが増えてきています。
そのため、これまでの意識を変える教育が欠かせなく、その範囲は社内だけでなく、代理店やパートナーに及ぶケースもあります。
教育の内容も、目的や理念の浸透、事業方針、ガバナンスの強化の情報管理やコンプラ、法律や法令、規則遵守、システム移行に伴う新しい仕事のやり方など、多岐にわたるのではないでしょうか。
組織の新たな変化に向けた、上記のような組織の学習を活性化させるためにはどうしたらいいのでしょうか。
■現場は忙しく、新たな学習をする余裕がないと言う。
企業にとっては、理解や納得してもらいたい情報でも、従業員や現場としては覚えるのが面倒くさい、やり方に慣れていない領域などがあります。
こうした教育は、組織の規模が大きくなればなるほど、浸透させるのが難しくなります。
一般的な施策として、
1つに研修会です。しかし、規模が大きいと全員を受講させるのも現実的ではない。
2つ目に、マニュアルを作り、説明会開催、研修開催する。
3つ目は、e-learning用の動画を作って、一斉配信する。しかし、現場は忙しくて、見てもらえない。見ても、流し見をして覚えていない。
そのうち、担当者は、上席から『どうなっているんだ、全然、マニュアルも動画も見てないし、浸透されてないじゃないか』と問われてしまう。
このようなケースはあるのではないでしょうか。
私のところに相談が来るケースの多くはそうした内容が多いのです。
組織が学ばせたい内容が、かならずしも受講者の学びたい内容ではない場合
どのようなアプローチを取るのがよいのでしょうか。
■学習体験の視点が抜けている。
どうしても、組織の本部などで、教育の企画をして、現場の従業員や顧客にそれらのノウハウを伝えようととすると『やらせる』といった構造になりがちです。
しかしながら、現場は大変、忙しく、ただでさえ、目先の仕事に精一杯のため、新たな概念や学びを行うための余裕がありません。
本部から『学習せよ』とお達しがあっても、現場の方が動いてくれません。
そのため、学習体験（ラーニングエスクペリエンス）の設計が必要です。
学習体験とは、学習者がどのように学習を経験するのかというプロセスをイメージ、設計するということです。
例えば、ウェブサイトなどでは、UX（ユーザーエクスペリエンス）といって、顧客導線がわかりやすく、購買しやすいなどと言ったりしますが、このニュアンスに近いものがあります。
学習者が、学習目的を持ちながら、学びやすく、意欲が続き、成果につながりやすい設計にすることが求められます。
例えば、学習体験を意識していない場合、
『1時間の説明動画をe-Learningで見てください』となります。
しかし、人の動画の集中時間は15分以内が限度とも言われ、このe-Learningの動画は最後まで見てくれません。
この場合、動画を15分以内にするか、
オンラインや対面の研修会で1時間の研修会を実施するとよいでしょう。
また、30ページにわたるマニュアルをドスンと渡して、覚えてもらうなども出来ません。
マニュアル自体は重要です。しかし、教育する際は、もっとも重要な部分を抜粋する資料をつくり、2、3ページのレジュメに要約する等が学習者にとって学びやすく、補完としてマニュアルを使ってもらうというのが最適です。
私がこれまでコンサルティングで携わってきた企業様では、この学習設計と学習体験を逆案して
さまざまな施策を考えてきました。
■何をやるか、どうやるか、なぜやるか、どこでやるかの設計
学習を設計する際には、多くの方が
何をやるか（what）
どうやるか（how）
に終始しがちです。
しかしながら、とても重要なことは
なぜやるのか（Why ）という動機付けです。
組織内での新たな学習は、既存の枠組みから、やり方を変えるための学習のため、現場の学習者には負荷がかかります。
慣れ親しんだ方法を変えるには、苦痛が発生します。
そのため、なぜやるのかを納得してもらう必要があります。
そのためには、トップのリーダーシップも必要です。
トップダウンで、その学びや学習をする必要性を浸透させる旗振り役のリーダーが必要です。
旗振り役は、社長であったり、経営幹部であったり、「why」を語るづける人の存在は重要です。
そして、このwhy（学ぶ理由）は、トップからメッセージをするだけでなく、学習者本人に考えてもらう必要も大切です。
また、組織が大きくなれば、管理職に対しての意識づけも重要となるでしょう。
私の経験上、こうした組織の方針や新たな学習を末端まで、浸透させる際に、管理職が無関心だとその組織に浸透していないと痛感しています。
なぜやるのかを、しっかりと考えてもらうためには、ワークショップや研修会などを主催しても良いでしょう。
■変化の大きな時代に教育は不可欠である。
いかがでだったでしょうか。
組織学習を活性化させていくためには、まず「学習内容をどう浸透させていくか？」というwhatとhowから
考えていくのではなく、
「なぜ、その学習が必要なのか？」というwhyを明確にして、それを旗振り役となるリーダーが、
従業員に理解をさせていくプロセスが重要です。
そして、what（何を）とhow（どのように）の段階になったときに、
学習する従業員の立場に立った、コンテンツ作成や、学習スタイルを提供することが
大切です。
why how whatの一貫した軸が生まれるときに、学習は浸透し、組織目標の実現に効果を発揮すると思います。